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熊维平的中铝救赎

中国铝业公司（简称“中铝”）正在展开一场为期3年的自我救赎。此前，这个曾经的行业巨头收购力拓失败，并连续两年出现巨亏。

2010年中铝的经营目标是实现销售收入1800亿元，利润35亿元。在中铝总经理熊维平的计划中，2010年要确保公司在国资委考核中，从C级升入B级。

从2009年亏损40余亿元到盈利35亿元，对于履新不过一年的熊维平来说，并不是轻松的事情。肩负重任的熊维平正在从管理机制和结构调整入手，对中铝进行一场全方位的改革。

优势不再

以金融危机为分水岭，2008年之前，中铝曾经连续两年的利润突破200亿元，但金融危机后，随着有色金属价格的跳水，中铝的利润如过山车般滑落。中铝副总经理吕友清在接受媒体采访时称，年，中铝亏损累计达120亿元。

2009年，虽然中铝全年实现销售收入1420亿元，企业亏损面减少，亏损企业由年初的23户下降到8户，亏损面由67.6%下降到22.9%，但全年仍面临亏损局面。

1月份铝板块经营工作会上，这标志着除LED光源以外其他相干配件也必须要不断革新中铝总裁罗建川强调，氧化铝、电解铝企业消耗增加、成本上升，控亏增盈任务艰巨，铝加工企业订单依然不足，亏损势头没有得到有效遏制。

对此，熊维平在2010年中铝工作会上判断，铝行业以拼成本为特征的微利时代还将延续。全球铝产能过剩短期内不会有根本性改变，将长期影响铝市走向。数据显示，全国在产、在建的金属铝产能已经达到2000万吨，氧化铝产能达到3000万吨以上。

不过熊维平表示，中铝面临的困难，从根本上讲源于是自身体制机制存在严重的结构性问题。

来自中铝内部的分析报告显示，新增产能大多数是民营企业，他们体制合理、机制灵活、投资省、用人少、人工成本低，具有极强的竞争力。“社会产能过剩不可怕，关键是我们的产能在社会总产能中的排序在什么位置”。中铝内部人士称。

上述人士称，中铝的成本不但高于国外巨头，甚至和国内民营企业相比，也已经没有了竞争优势。

本报获得的数据显示，20可与其他企业构成双赢合作模式09年，民企氧化铝产品完全成本每吨价格较中铝低41.6%，电解铝则低了23.7%。在管理层级上，中铝一般是4～5级，民营企业只有2～3级；在组织机构上，中铝职能部门和二级单位平均有31个，而民营企业只起动继电器要6～9个；在员工总人数上，中铝是民营企业的5～10倍；在人均劳动生产率方面，氧化铝和电解铝分别是民营企业的1/10～1/6和1/12～1/6。

熊维平表示，这些差距较终体现在产品的完全成本上，体现在企业的经营业绩上。他明确提出，“亏损企业要限期扭亏，如果在规定期限内不能实现扭亏为盈，领导班子该调整的坚决调整，企业该退出的坚决退出，公司内不允许长期亏损企业存在。”

熊维平新政

在熊维平看来，这些结构上的问题，是发展中较本质、较严重的问题。他首先要解决的就是中铝公司总部和各企业普遍存在着三个“两多（高）一低”的问题：人多、管理人员多，人均劳动生产率低。

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去年6月，中铝启动了以合并管理机构、压缩管理层级、精干管理人员为重点的管理体制改革。

作为标杆的广西分公司率先实施大部室、大工区、大班组的管理架构，氧化铝分厂由11个车间、9个科室调整为4个车间、4个科室，科级管理人员由45人减少到29人。2009年10月，中铝召开企业管理改革创新经验交流会，下发了《关于进一步优化所属企业内部组织机构设置的指导意见》。

目前包括山东企业、山西企业、包头企业、兰州分公司、东轻公司、西南铝等33家单位完成了管理改革的靠前步。

中铝总部的整合也同时展开，中铝和中铝股份两个总部由30个部门精简到19个，处级机构由88个精简到72个。中铝内部人士告诉，总部的改革主要是为了实现管控模式的转变，由操作管控型向战略管控型转变。

根据上述精神，中铝首先将公司的营销管理职能与运营职能分离。去年8月，中铝将市场电动单车贸易部、营销部和铝材营销中心合并，成立公司营销管理部，统一负责公司营销管理工作；将上述3个部门现有运营职能划给中铝国贸，由中铝国贸负责对公司主要铝产品实施买断和代理经营。

上述中铝人士称，此次调整后，中铝的定价申报程序更加简化，能够迅速跟进市场价格的变化。

在中铝总部新的构架中，公司设七大业务板块：铝板块、铜板块、稀有稀土板块、工程技术板块、资源板块、海外板块和贸易板块。

在新的管理体制下，中铝总部负责发展战略规划、投融资决策、重要干部任免、考核评价，为板块公司提供共享服务；板块公司是业务运营决策中心和利润中心；企业是成本中心和利润中心。

1月初，一份《中国铝业公司关于将山东铝业公司等十三家企业交由中国铝业股份有限公司托管的通知》已经下发到山东铝业、山西铝厂、长城铝业公司等13家中铝公司。

按照新的管理体制和架构，中铝股份和17家母体、存续企业一起，整体成为中国铝业的铝板块（即事业部），成为业务运营决策中心和利润中心，经营管理所属企业。

贵州铝业总经理瞿向东在内部会议上表示，这是一次很重大的转变。中铝公司自2001年改制上市以来，一直坚持的集中管理统一经营模式已经改变。“中铝公司不再直接管理企业，由操作管控型转变为战略管控型。”

普元林阳咨询公司总经理王岩表示，通过改革，中铝总部已经形成了“总部＋板块公司（事业部）＋专业公司”的组织管理结构，实现了管理重心下移。

获悉，中铝及下属公司层级仍然较多，达到6级，未达到国资委要求。熊维平对于中铝改制的要求是，压缩管理层级到4得益于人们对环保意识的增强级以内，减少4级单位。提升重要子企业的管理层级，增强控制力，有效防范管理风险。

结构调整

一个有趣的现象是，中铝集团内部面临严重亏损的，都是2001年中铝重组上市时，纳入中铝股份的优质资产。相反，如山西铝厂、长城铝业公司等存续企业却经受住了金融危机考验，逐步形成了新的经济增长点和利润增长点。

上市之后，中铝通过大规模并购，构建了自己在氧化铝、电解铝市场的优势。2007年中国铝业回归A股，又连续吸收S兰铝、S山东铝、包头铝业、连城铝业，并通过增资扩股战移位器略重组了云铜集团。

王岩分析称，中铝迅猛扩张的背后，隐藏着管理、财务、成本等多重隐患，这些我国《节能与新能源汽车产业发展计划（年）》中提出隐患在金融危机后的产能过剩中体现得更为明显。在2009年上半年，中铝股份的上市企业中，普遍亏损，资产负债率高、投资回报率低等问题成为普遍现象。

熊维平入主中铝后，面临的正是严重亏损的危局。2009年中铝半年工作会后，熊维平提出了一项为期3年的深度结构调整计划。其内容包括产业和产品结构、区域布局结构、工艺技术结构、组织管理结构、资产债务结构的调整，结构调整要充分体现效益优先、存量优先、创新优先、资源优先、军工优先的原则。

在结构调整中，资金和资源要向优势地区、优势企业、优势项目倾斜，要有进有退，坚决淘汰消耗高、污染大、竞争力差的落后产能。通过结构调整，实现公司产业优化升级，增强公司市场竞争力，提高公司发展的质量和效益。

2009年下半年，中铝陆续召开了铝加工、氧化铝、电解铝板块和铜板块结构调整专题会议，各级分公司也分别制定了结构调整方案。以铝板块为例，中铝战略发展部作为公司结构调整规划的牵头部门，中铝股份的企业管理部和铝加工部作为铝板块结构调整的组织协调部门。

据了解，目前中铝铝板块结构调整总体规划纲要已基本形成。中铝内部人士称，今后铝板块的发展将不再单纯地追求增量，而是要把发展增量和调整存量紧密结合起来，同时优化存量，使得铝板块在成本和质量上具备真正的市场竞争力。

下一步，中铝将加快开展并购重组工作，并积极与资源、能源、原料供应企业开展战略性合资、合作，启动中铝公司能源基地建设。

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